« Nous ne sommes plus ceux qui font, mais ceux qui aident à faire. » Cette nouvelle définition du métier de DDD, Hélène Babok, Directrice du département Initiative et Développement durable chez Steelcase International, la partage largement au sein de la profession. L'étude menée par le cabinet Paradigme 21, auprès d'une quarantaine de ses pairs entre mai et juillet 2008, le confirme. Elle conclut en effet que si « la première génération de DDD a démontré la possibilité de convertir des contraintes réglementaires en opportunités de croissance », la deuxième génération a désormais pour mission d'accompagner les comités de directions dans la traduction opérationnelle du développement durable.Une place de choix dans l'entrepriseLes nouveaux contours du métier se sont donc dessinés au fur et à mesure que le développement durable s'imposait comme un axe majeur de la stratégie de l'entreprise. Une évolution qui s'explique notamment en France par la création de la loi NRE en 2001 et son obligation de reporting RSE. Depuis, les problématiques environnementales et sociales émergentes ont progressivement modifié les pratiques pour trouver, aujourd'hui, une place de choix dans les considérations des sphères dirigeantes. Pour François Bordes, directeur du département développement durable de Capgemini, « les entreprises sont aujourd'hui bien plus mûres pour engager une réflexion sur la durabilité de leur activité qu'il n'y a cinq ans. » Depuis deux ans, que le cabinet de conseil en stratégie propose une offre « stratégie et gouvernance ». Son directeur développement durable dresse le même constat que ses pairs : « le développement durable est aujourd'hui regardé sous l'angle business, et non plus sous l'angle communication. » Concrètement, cette redéfinition se traduit souvent par la création d'un département entièrement dédié, et directement rattaché à la direction générale. Selon le secteur d'activité, les enjeux seront davantage pointés vers la RSE, vers l'innovation, ou encore vers l'impact environnemental, mais toujours, le rôle du DDD sera d'aiguiller les directeurs opérationnels vers la réalisation d'objectifs liés à ces enjeux. Laurent Claquin, directeur RSE du groupe PPR, confirme que depuis la création de son département en novembre 2007, sa marge de manœuvre s'est largement étendue. « Nous avons pu définir un cadre d'intervention commun à toutes les marques du groupe, de sorte que chaque président se dote d'objectifs chiffrés selon son secteur d'activité, et en rend compte aux deux réunions annuelles du Comité exécutif consacrées à la stratégie RSE. Sans la création d'une véritable gouvernance RSE, rien de cela n'aurait pas vu le jour.»

Une fonction qui s'immisce donc au plus haut niveau de direction, et qui connaît en parallèle une véritable professionnalisation. D'après Laurent Claquin, « on voit fleurir de nombreuses filières de formation ces dernières années. Jusqu'ici, on pouvait être le « M. Qualité » ou la « Mme Mécénat » d'une entreprise et se retrouver nommé DDD. Aujourd'hui, on rencontre davantage de jeunes, formés au métier, et donc avec une culture développement durable plus dense. »Créer une dynamique interne à l'entrepriseSi les volontés existent, elles se heurtent néanmoins à une certaine rigidité du monde de l'entreprise. Véronique Wallon, directrice stratégie et développement durable chez RFF (Réseau Ferré de France) reconnaît qu'il n'est pas toujours facile de promouvoir les problématiques environnementales et sociétales autour de soi. « Chez RFF, le développement durable est co-substantiel à notre activité ferroviaire. Du point de vue des projets externes à monter, on est donc plutôt bons. Mais dès qu'il s'agit de la vie quotidienne de l'entreprise, c'est autre chose ! Par exemple, pour l'instant, tous nos pôles n'ont pas encore un responsable DD. C'est difficile de faire intégrer le développement durable comme une activité identifiée, et consommatrice de moyens. »

Ce qui ne surprend pas François Bordes, pour qui une des difficultés majeures d'un DDD reste de « créer une dynamique interne avec les autres directeurs opérationnels, et au delà, avec tous les collaborateurs, quelque soit leur niveau hiérarchique.» Les DDD épargnés par la crise?Sur fond de crise économique, tous restent en tout cas convaincus que la solution passera par l'intégration du développement durable dans l'entreprise. « On réalise que cette crise est justement la conséquence d'un manque d'éthique, de transparence, et de régulation. » Pour Laurent Claquin, certes les budgets ont été réduits, mais la stratégie DD n'a pas été sacrifiée. Sentiment partagé par les membres du C3D, qui affichent une politique très volontariste en la matière. Parmi eux, Hélène Babok tente de concilier court et long terme : « forcément, le comité stratégique doit gérer la survie de l'entreprise sur l'année qui vient. A nous de leur proposer une palette de projets suffisamment variés pour, d'une part générer des économies à court terme, avec par exemple une politique d'économie énergétique, et d'autre part, promouvoir des investissements sur le plus long terme, comme l'installation de panneaux photovoltaïques. » En temps de crise, les responsables DD peuvent en effet jouer un rôle clé, à condition de privilégier les actions qui apportent une réduction des coûts en même temps qu'un bénéfice environnemental.